Мы делаем сотрудников драгоценными,
а компании эффективными
Оставить заявку
+7 (495) 984-83-36

Каждый день: 10.00 - 19.00


Оценка компетенций претендентов на замещение руководящей должности

Участники

4 сотрудника

Задачи

 

Решение

В ходе проведения оценки кандидатов на замещение вакансии руководителя отдела «Х» использовался пул оценочных инструментов, которые позволили составить подробный портрет каждого из кандидатов.

  

 

Бизнес-игра

Бизнес-игра — это один из ярчайших, интереснейших и наиболее эффективных инструментов. Концепции бизнес-игр практически всегда индивидуальны, а значит для всех участников мероприятия это будет новый и полезный опыт. Также важной особенностью бизнес-игры в отличие от классических инструментов можно назвать 100% заточенность под потребности и цели компании-Заказчика. Важной особенностью бизнес-игр, которые используются для оценки персонала можно назвать интегрированность в процесс игры проблемных ситуаций, которые позволяют расставить акценты на оцениваемых компетенциях. Так если нам необходимо оценить компетенцию «Лидерство», то ситуации бизнес-игры будут требовать принятие роли «Хозяина процесса», если необходимо оценить компетенцию «Стратегическое планирование», то простраиваются ситуации, когда без проявления этой компетенции на практике игры быть выиграна не может. За счет того, что игра имеет этапность, а после каждого этапы бизнес-консультант даёт корректирующую обратную связь, то мы можем наблюдать также динамику движения компетенций, определять зоны ближайшего развития участников оценки.

В ходе первого этапа оценки (бизнес-игра) по каждому из кандидатов оценки выдвигались гипотезы, которые были представлены в количественном и качественном формате. Далее эти гипотезы подвергались критическому анализу на последующих шагах оценки.

 

Письменный анализ бизнес-игры  

В финале бизнес-игры участникам предлагалось письменно проанализировать свою работу в ходе бизнес-игры, а также записать выводы, которые были сделаны ими самими по результатам. Важной особенностью на этом этапе было то, что давалась «глухая» инструкция без пояснений, что обеспечивала высокий уровень проективности выполняемого задания. Во время анализа письменных ответов участников акценты расставлялись на умение занимать рефлексивную позицию по отношению к себе самому и к достигнутым результатам. На этом этапе часть гипотез, выдвинутых в ходе оценки по результатам бизнес-игры, были отвергнуты, а часть прошли на дальнейшую оценку.

  

Тестирование на «Ситуативное лидерство»

Тестирование на «Ситуативное лидерство» состояло из 25 вопросов. Оно предлагалось не как отдельный инструмент и было скорее важно с точки зрения качественного анализа ответов, а не их количественного просчета. Такое решение было принято в связи с тем, что количественная оценка подобных тестов у наших специалистов вызывает обоснованные сомнения в их валидности. Тем не менее, стандартизированные тесты позволяют сопоставлять результаты, а для нашей оценки было важно взглянуть на кандидатов в том числе с точки зрения сравнительного анализа развития компетенций. На этом этапе ранее выдвинутые гипотезы не опровергались, а скорее смещали акценты в ту или иную сторону.

 

Оценочное интервью

Оценочное интервью длилось по 45±5 минут с каждым кандидатом. В ходе интервью была занята позиция не «эксперт-оценщик», а скорее «как на ваш взгляд?». Интервью строилось на основе 3 блоков:

  • Как Вы относитесь к бизнес-игре и её результатам? Что явилось результатом сегодняшнего дня для Вас? Не жалеете ли Вы о прошедшей субботе? Как отнеслись семья/друзья к такому «рабочему дню»? Также задавались ситуационные и дополняющие вопросы для проверки выдвинутых ранее гипотез.
  • 2 блок – это блок вопросов/обсуждения мотивации к предполагаемой должности/работе.
  • 3 блок – участника озвучивалась обратная связь по проведенной оценке. Участники могли комментировать эту оценку и влиять на неё с точки зрения «изменить». Интервьюер просил обосновать своё отношение к озвученным цифрам

Выстроенная таким образом оценка из 4 шагов руководствовалась главным принципом научных исследований: не доказать правдивость выдвинутых гипотез, а проверить их «не ложность», т.е. если мы не смогли опровергнуть в ходе интервью выдвинутую гипотезу, то она принималась как рабочая для построения дальнейших выводов.

Результат

Оценка кандидатов на замещение вакансии руководителя отдела «Х» была проведена даже в большем объеме, нежели планировалось заранее. По каждому участнику оценки был составлен отчет и ИПР. Также важным результатом можно назвать отзыв одного из кандидатов, который отражает то, что получили участники от проведенной бизнес-игры: «Я смог представить и примерить несколько вариантов развития отдела «Х» в рамках компании – это было интересно поэкспериментировать!».

Как результат были реализованы следующие задачи:

  • Проведена оценка личностных качеств кандидатов;
  • Проведена оценка мотивации участников;
  • Проведена оценка уровня развития компетенций кандидатов;
  • Создание нескольких принципиально различных схем работы подразделения «Х» (моделирование рабочих ситуаций).

Нужен совет?
Оставьте свой номер и наши консультанты помогут вам с выбором!


Спасибо! Ваша заявка успешно отправлена. Наш менеджер свяжется с вами по указанному номеру.